Die Eintrittskarte für langfristigen Unternehmenserfolg
Die Balanced Scorecard ist aus der heutigen Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken. Seit ihrer Einführung durch Kaplan und Norton im Jahr 1992 hat sie immer mehr an Bedeutung gewonnen. Auch in der Logistik und insbesondere im Logistik-Controlling ist sie ein Instrument, das Unternehmen bei der Messung der Aktivitäten einer Organisation bezüglich ihrer Strategien unterstützt. Im Hinblick auf die Supply Chain wird die klassische Balanced Scorecard um eine zusätzliche Perspektive - die zum Lieferanten - erweitert.
An eine Supply Chain angepasste Balanced Scorecard
Finanzperspektive
Die Finanzperspektive analysiert anhand von Kennzahlen, ob die Implementierung von Strategien zu einer Ergebnisverbesserung beiträgt. Dabei steht die Realisierung von Kostenvorteilen in der gesamten Supply Chain Supply Chain im Vordergrund. Relevante Kosten- und Leistungstreiber werden strukturiert dargestellt und verknüpft [1].
Kundenperspektive
Die Kundenperspektive ermittelt die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, die das Unternehmen ansprechen möchte. Die Kennzahlen der Kundenperspektive müssen eine Differenzierung nach verschiedenen Kundengruppen zulassen, z. B. Industriekunden vs. Endverbrauchern [1].
Geschäftsprozesse
Die Prozessperspektive hat die Aufgabe, diejenigen Prozesse innerhalb der betrieblichen Wertschöpfung abzubilden, die dafür verantwortlich sind, die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive zu erreichen. Die Analyse der unternehmensinternen Prozesse muss dazu auf die gesamte Wertschöpfungskette übertragen werden [1].
Lern- und Entwicklungsperspektive
Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben wesentliche Elemente der Infrastruktur, die für die anderen Perspektiven notwendig ist. Um dem dynamischen Charakter der Supply Chain Supply Chain dabei Rechnung zu tragen, muss abteilungsorientiertes Denken abgebaut werden [1].
Lieferantenperspektive
Neben internen Prozessen spielen Vorleistungen eine relevante Rolle für das Erreichen einer höchstmöglichen Kundenzufriedenheit. Die Trennung von Kunden- und Lieferantenperspektive ermöglicht dabei eine differenziertere Leistungsbeurteilung. Sie erleichtert die Verknüpfung mit entsprechenden Anreizsystemen [1, 2].
Die Balanced Scorecard im Logistik-Controlling
Herkömmliche Kennzahlensysteme Kennzahlensystem haben meist einen starken Vergangenheitsbezug und konzentrieren sich auf eine kurzfristige finanzielle Wertschöpfung. Die Balanced Scorecard dagegen geht einen Schritt weiter. Mit ihrer Hilfe soll auch herausgefunden werden, welche Faktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Mit der Balanced Scorecard werden dabei Strategien in das operative Geschäft umgesetzt.
Dazu wird das Unternehmen in der Regel aus vier Perspektiven betrachtet - über die traditionelle Finanzperspektive hinaus auch aus Sicht der Kunden, der internen Geschäftsprozesse sowie des Lernens und Entwickelns.
Dabei lässt sich auch der Problematik begegnen, dass sich durch logistische Maßnahmen erreichte Verbesserungen nicht angemessen in Kostensenkungen niederschlagen. Zudem werden durch den Einsatz der Balanced Scorecard auch die logistischen Wertbeiträge sehr gut beschrieben, die in anderen Perspektiven erzielt werden.
In Bezug auf unternehmensübergreifende Logistiknetzwerke bzw. Supply Chains Supply Chain bietet sich eine erweiterte Version der Balanced Scorecard an. Strategien sollten dazu innerhalb der Supply Chain offen kommuniziert warden, z. B. in Form von Lieferantenworkshops. Daraus wiederum sollten Zielvorgaben für die einzelnen Unternehmen abgeleitet werden. Es wird zudem vorgeschlagen, die traditionellen Perspektiven um eine fünfte zu erweitern: die Lieferantenperspektive [1].
Literatur-Empfehlungen
Logistikmanagement | Pfohl 2004
Balanced Scorecard umsetzen | Horváth & Partners 2007
Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action | Kaplan / Norton 1996
Quellen
[1] Logistikmanagement | Pfohl 2004
[2] Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management-Konzept | Stölzle / Heusler / Karrer 2001. In: Logistik Management 3(2001)2-3
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